产品管理的本质是什么?

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产品管理,就是在产品生命周期中的不同阶段时,产品经理需要采取一系列的措施、手段和方法,让产品能够在对应的阶段内生存和发展。即产品经理为给客户、用户、企业创造价值,在产品上的所做的一系列的活动。那么,对于产品经理很重要的产品管理,其本质究竟是什么?

产品管理的本质是什么?

 

一、什么是创新?

创新不是新事物,人类天生具有创造力,创新已写入我们的基因。感谢我们的智慧,而不是我们的力量或速度。

面对挑战时,我们构想出创新的解决方案,这些改变了我们的生活方式。

在人类迫切需要沟通的驱动下,我们的祖先从在洞穴墙壁上绘制的图片到口语,再到书面语言,再从手写书籍到印刷机和报纸,再到广播和电视,进行了创新。

随着电子书,社交媒体和搜索引擎的创建,创新的漩涡一直持续到互联网时代,这些电子图书,社交媒体和搜索引擎以轻快的速度从世界各地传递信息,每个步骤都代表了对先前解决方案的重大改进。

鉴于人类的本能创新,我们必须问一个问题:“为什么这么多公司没有这样做?”

 

二、创新定义

该定义至关重要,因为该术语经常被滥用。许多组织负责人仅使用“创新”一词来指代任何新事物或不同事物,这个概念所缺少的是,创新不是简单的改变,创造价值的才是变化。

从业务的角度来看,有效的创新可以通过向客户交付增加的价值来改变市场,从而为组织创造竞争优势。

 

1. 在以下情况下发生创新

重要的是,旨在对抗竞争对手的功能或解决影响产品性能的问题的增量改进或功能增强并不构成有意义的创新,此过程不会导致产品价值出现重大飞跃。

产品从逻辑上讲经过组织内的孕育期,然后进入市场的引入期,产品生命周期的自然弧线是从增长到成熟再到最终下降。

进行创新的公司延长了产品的生命周期,从本质上创建了回溯到弧形早期点的循环。真正更好的产品版本可能意味着从成熟返回到成长阶段,或者从下降回到成熟。

IBM首席执行官Samuel J. Palmisano对创新的需求进行了评论:“在这种环境中蓬勃发展的方式是创新——技术创新、战略创新、组织模型创新。”

产品管理的本质是什么?

《游戏颠覆者》(The Game Changer)的作者Lafley和Charan认为,创新使公司处于攻势。通过创新,公司创造了市场价值的阶梯式变化,从而超越了竞争威胁。

为了使创新产生回报,创新计划不能简单地成为测试和发布新想法的实验室,以希望其中的一个能在市场中脱颖而出。

这种方法是一项昂贵的练习,就像赌徒一次又一次用赌注付赌注,无休止地等待着同花顺的那一天。

必须有一种确定有利可图的机会的方法和执行过程,创新和产品管理的目标在本质上是一致的。产品经理在动态、竞争激烈的市场中支持产品,为了使产品成功,必须向用户交付价值,是其他竞品所无法比拟的。

 

2. 产品在以下情况下为用户带来价值

  1. 解决需求,解决问题或达到最终目标;
  2. 交付价格的目的是说服买家获得了公平的金钱兑换。

为了使产品保持成功,必须不断交付独特的价值。

实现这一目标并不容易,因为竞争对手不断进入市场,从而为买家提供了更多更高的选择。因此,利润往往会随着时间推移而下降,产品经理必须始终在寻找可以用来对抗这种影响的竞争优势。

因此,战略产品管理应定义为在目标市场内交付和维护的产品:

创新神话的作者分析了为什么大多数公司不进行创新的原因,并指出:

“物理环境必须有利于创新。”

创新失败的第二个原因是创新团队通常缺乏将创意付诸实践的权力;创新失败,还有可能因为创新者可能缺乏“销售”新概念的必要技能。

 

三、产品管理不善是成功创新的障碍

从产品管理的角度来看,组织可能难以进行创新,因为产品管理团队专注于日常细节,而没有优先考虑向市场提供新解决方案的活动。

这些组织中产品管理的整个结构与创新目标背道而驰,如果产品经理经常承担运营和维护活动,他们将无法执行战略任务,无法发现和理解新兴的客户需求和问题。

没有机会进行对话、提问甚至观察客户。这种情况是许多行业中一致的产品管理问题,太多的组织将产品管理视为销售、营销和工程的支持功能。

但是产品管理应该领导一个组织,而不是为其提供服务。

 

四、有效的产品管理引领创新

想法可以从组织内的任何地方出现,定量的市场研究、定性的市场观察以及客户拜访或投诉都可以产生新的思维方式。

重要的是,必须对这些想法进行整理,并通过审查过程来确定哪些想法值得。

创新失败的一个持续点是无法筛选大量的想法并确定值得发展的想法,所有想法都应纳入产品管理框架中以进行评估和提炼,从而最终只对最强的想法采取行动,将其转变为可盈利的产品。

Nielsen对快速消费品行业进行的一项研究显示,成功的创新者拥有精确的新产品开发流程:具有僵化阶段的快消品公司(新产品创意必须通过某些标准才能继续进行的过程中的决策点)比具有松散过程的公司平均多出130%的新产品收入。

 

1. 创意阶段

在构思阶段,产品经理应使用市场潜力公式来:

要计算产品或服务的市场潜力,请确定市场问题的规模,问题对消费者的价值以及消费者愿意为要解决的问题付费的价格或期限。

 

2. 产品策略阶段

一旦确定了一个有前途的想法,产品交付过程的下一阶段将包括对该想法进行详细阐述,确定企业是否具有发展该想法的能力以及完善财务回报的预测。

在产品策略阶段,产品经理应准备:

不管创意有多富创意,如果它不能为企业带来回报,那么它就不是创新,因此应在此阶段放弃。重要的是要注意,在产品战略阶段,业务案例是推测性的,因为产品创意仍处于起步阶段。

 

3. 产品计划阶段

在产品计划阶段,项目管理团队会进一步定义和评估目标市场对创意的需求。

通过潜在客户的眼光来看待这个想法,可以进一步构思这个想法,产品计划阶段定义用户需求并设置新产品或服务的边界,市场需求文件是此阶段的主要任务。

 

4. 产品定义阶段

在产品定义阶段,产品经理启动以下活动之一,以创建详细定义产品特征和功能的产品需求文档:

  1. 开发一个交互式,高保真原型,以测试产品创意并帮助在开发之前最终确定需求;
  2. 与技术团队合作,快速制作产品创意原型,并因此发现并描述管理产品创建的规则;
  3. 创建低保真度的产品纸质模型,以在不耗尽技术资源的情况下测试创意,将产品需求文档基于通过模型实现的结果。

产品定义阶段的活动并不繁重。如果没有明确的产品要求文档,就不可能在知情的情况下做出最终决定。

 

五、最后的话

产品管理和创新的核心是相同的目标。

两种做法都面向市场和用户寻找值得解决的问题,这些问题一旦解决,将为用户带来价值并为企业带来回报。为了成功实现这些目标,产品管理和创新都需要持续不断的努力。

如果有效地利用产品管理资源,并且将注意力集中在了解市场上的用户和购买者上,那么就可以成为公司进行创新的引擎。

但是,如果产品管理被迫专注于日常运营活动,则很少会出现创新机会,而创新机会会被忽略。

因此,寻求向市场提供创新的组织应为其产品管理团队提供资源,以使他们能够专注于新兴市场机会和潜在的破坏性市场变化。

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